2.1. CRITERIOS PARA UBICAR AL CENTRO DE COMPUTO EN LA ESTRUCTURA GENERAL DE LA EMPRESA
La estructuración de las organizaciones consiste en el agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los objetivos y los planes, la asignación de esas actividades a los departamentos adecuados y la provisión para delegar la autoridad y la coordinación se dan bajo los siguientes criterios, mismos que se tomarán en cuenta para implantar la estructura interna y la ubicación de un departamento en particular (que en este caso es un centro de cómputo), y dependerá del trabajo que se pretenda desarrollar así como de los recursos físicos como materiales que se impliquen.
Considerando que se requiere o se dispone de un departamento de informática, queda por definir cuál es la ubicación de este departamento dentro de la estructura de la organización y cual será su estructura interna. Para esto se pueden presentar 3 posibles soluciones:
1.- Ubicación de un centro de cómputo tipo departamental en una empresa pequeña, dando servicio a una área de la empresa.
Este tipo de ubicación se encuentra en el sector privado de México aproximadamente en un 38% . Tal ubicación es adecuada cuando el departamento de finanzas requiere la mayor parte del tiempo del equipo, ya que tradicionalmente los departamentos de contabilidad fueron los primeros en visualizar las ventajas de la mecanización para trabajos repetitivos y voluminosos como son la elaboración de facturas, de nominas, etc.. El problema con esta ubicación es que se tiende a establecer prioridades dando preferencia al mismo departamento de finanzas.
2.- Ubicación de un centro de cómputo, dando servicio a varios departamentos de la empresa.
Esta figura muestra una solución que podríamos llamar de "departamento de servicios"; eliminándose así el problema de darle prioridad a un solo departamento, pero el problema sería que el responsable del departamento tendría dificultades para enfrentar los problemas de integración de los sistemas con toda la organización.
3.- Ubicación de un centro de cómputo a nivel del resto de departamentos, con funciones más complejas.
Esta figura muestra la ubicación del departamento como una unidad independiente dentro de la estructura interna de la organización; esta solución es la mas recomendada para obtener los beneficios máximos de un departamento de computo.
Pero obviamente, la ubicación especifica dependerá de cada organización en particular, pudiéndose presentar otro tipo de soluciones.
2.2.- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE UN CENTRO DE COMPUTO
La estructura interna del departamento de informática dependerá de la naturaleza e importancia de los trabajadores a desempeñar por el mismo.
A pesar del gran numero de posibilidades de estructuración se han observado ciertas tendencias. Pero un estudio reciente muestra las siguientes funciones como mas comunes.
análisis, programación, operación, captura de datos y la mesa de control.
2.3.- EFECTOS DE LA ORGANIZACIÓN DEL PROCESAMIENTO DE DATOS Y LA TECNOLOGÍA, EN LA UBICACIÓN Y ESTRUCTURA INTERNA DE UN CENTRO DE COMPUTO
2.3.1 PROCESO CENTRALIZADO.
2.3.2.- PROCESO DESCENTRALIZADO.
2.3.3 PROCESO DISTRIBUIDO.- Aquí vemos que es similar al proceso de datos descentralizado, es el tener en diferentes áreas los servidores pero no tiene un centro de cómputo especificado, es decir, en una empresa que se manejen finanzas, administración, psicología, gerente, subgerente, etc., no tiene especificado un lugar de computo, un encargado de tener y manejar la información al mismo tiempo que se haga responsable. Aquí observamos que la información que se maneja es distribuida por que cada una de las áreas ya que como se menciona no se cuenta con un lugar especificado para que se lleve esa información.
2.3.4 REDES Y COMUNICACIONES
La definición más clara de una red es: un sistema de comunicaciones, que permite con otros usuarios compartir archivos y periféricos. Es decir es un sistema de comunicaciones que conecta a varias unidades y que les permite intercambiar información.
Se entiende por red al conjunto interconectado de ordenadores autónomos. Se dice que dos ordenadores están interconectados si son capaces de intercambiar información. La conexión no necesita hacerse a través de un hilo de cobre , también puede hacerse mediante el uso de láser, microondas y satélites de comunicación.
2.3.5 TIEMPO REAL
El Tiempo Real controla eventos que ocurren en el mundo real, y para ello deben actuar con un tiempo de respuesta restringido. La correctitud de los resultados obtenidos es tan importante como el momento en que estos se obtienen.
Una característica común en los jefes de los CC, es la de comprometerse a entregar un proyecto en un lapso de tiempo calculado al “tanteo”, es decir, la falta de conocimiento o tacto al evaluar el momento de duración del desarrollo de una actividad, sin haber contemplado las variables que afectaran su culminación exitosa.
2.3.6 TIEMPO DIFERIDO
Cuando el tiempo de respuesta no tiene relación ni importancia con el medio que produjo la consulta.
2.4.- FUNCIONES GENERALES DE UN CENTRO DE COMPUTO
Las podemos englobar en tres partes principales y de las cuales es responsable el gerente o jefe del centro de cómputo.
a) Procesamientos de los datos producto de los sistemas y control de la integridad de los datos.
El propósito de este control es cuidar que todos los datos de entrada sean registrados correctamente. Que todas las transacciones autorizadas se procesen y que todas las salidas sean exactas, oportunas y que se distribuyan a quienes estén facultados para recibirlas.
b) Utilización óptima del equipo de cómputo y control de seguridad del mismo.
Es fácil el acceso a la computadora por parte de personas suficientemente hábiles para alterar o destruir el sistema, es la razón fundamental de la dificultad para garantizar la seguridad de los datos y la seguridad del lugar que los almacena. Por tal motivo limitar el acceso al lugar donde se encuentra la computadora seria un paso importante para lograr la seguridad. Los programadores y los analistas no deben participar en la corrida diaria de producción y los operadores de las computadoras en la preparación de datos o programas.
Resumiendo diríamos que debe de haber un control para el acceso a la consola; un control para el uso del equipo y la creación de un programa de seguridad física.
c) Administración óptima de los recursos humanos y control de la eficiencia operativa.
Los mismos pasos que se emplean para controlar cualquier actividad se usan para controlar la eficiencia de la función de un centro de cómputo. Se deben establecer estándares departamentales para las personas y las máquinas, para medir su desempeño real. Medir el desempeño del personal es mas un arte que una ciencia y los criterios varían de una instalación a otra.
2.5 FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE LOS DIVERSOS PUESTOS QUE INTEGRAN UN CENTRO DE CÓMPUTO
Ä GERENTE DE PROCESAMIENTO DE DATOS
Es la cabeza técnica y administrativa de todas las actividades de procesamiento de datos de la empresa. Es responsable de todo el procesamiento de datos que se lleva a cabo dentro de la empresa, incluyendo selección de equipo, análisis de sistemas, programación y operaciones. Proporciona enlace con los usuarios autorizados de los servicios de procesamiento de datos, y desarrolla técnicas y métodos mejorados para ayudar a todas las actividades corporativas.
m Proporciona estimaciones de costos para todas las actividades de procesamiento de datos.
m Recomienda nuevos usos para el equipo de procesamiento de datos o el abandono de uso actuales que no sean de utilidad.
m Mantiene y desarrolla sistemas de computadoras.
m Dirige el desarrollo profesional y entrenamiento del staff.
m Evalúa la aplicabilidad de nuevos desarrollos técnicos.
m Reporta a la alta gerencia sobre el desempeño de las funciones de procesamiento de datos y el progreso de los planes de desarrollo de procesamiento de datos.
Ä GERENTE DE SERVICIOS STAFF
Funciona como el elemento staff del gerente de procesamiento de datos, proporciona servicios administrativos y contables para el departamento y para la estimación de proyectos, establece tarifas para cobrar los servicios de personal y máquinas, contrata y controla el uso de programación y máquinas externas.
m Proporciona estimados de costos para las actividades de procesamiento de datos
m Evalúa los requerimientos de equipo y analiza las capacidades disponibles del mismo.
m Proporciona adecuado espacio de trabajo, facilidades y suministro para el departamento.
m Acumula los cargos por servicios de procesamiento de datos por área funcional y por proyecto.
m Compara los estimados de costos de los proyectos contra los costos reales para determinar variaciones.
m Recupera los costos del departamento a través de los departamentos usuarios.
Ä SUPERVISOR DE ANALISIS DE SISTEMAS
Proporciona asistencia analítica y técnica en la identificación y solución de los problemas de sistemas de la empresa. Trata con la gerencia y demás personal a través de la compañía.
m Definir el alcance y las tareas del estudio de sistemas.
m Programar las áreas y asignar personal de sistemas.
m Revisar la documentación preparada por el personal de sistemas.
m Dirigir el diseño de nuevos sistemas o mejoras de sistemas.
m Revisar el progreso de los proyectos.
m Presentar recomendaciones de sistemas de gerencia de procesamiento de datos y a la gerencia de los departamentos de usuarios.
m Revisar el desempeño de sistemas y dirigir la acción correctiva
Ä ANALISTA DE SISTEMAS
Bajo la dirección de un analista de sistemas, participa en el análisis de los problemas de sistemas de la compañía y en el desarrollo de soluciones a los problemas. Es responsable de trabajar con las áreas problema y de definir las especificaciones pertinentes de requerimientos de información y necesidades operacionales.
m Obtener datos para el análisis de las áreas de problema.
m Analizar documentos, archivos y reportes relacionados con el flujo de trabajo.
m Organizar la información en archivos de trabajo
m Documentar los procedimientos y métodos actuales de operación.
m Diseñar mejoras ala sistema e identificación de aplicaciones de desarrollo de procesamiento de datos.
m Desarrollar estadísticas de costo .
m Documentar las recomendaciones.
m Desarrollar la metodología para implementar las mejoras
Ä SUPERVISOR DE PROGRAMACION
Proporciona dirección administrativa y técnica para el desarrollo de nuevos programas y el mantenimiento de los programas operativos y técnica para el desarrollo de nuevos programas y el mantenimiento de los programas operativos. En esta capacidad, el supervisor de programación esta en contacto directo con el personal de sistemas, el personal de operaciones y los representantes de los departamentos usuarios.
m Revisar y aceptar las especificaciones de sistemas y seleccionar la configuración adecuada de equipo
m Organizar los proyectos de programación y asignar personal a las tareas.
m Desarrollar estimados de costos y tiempo de programación.
m Preparar calendarios de proyectos.
m Revisar el desempeño de los programadores.
m Revisar el diseño de los programas con los programadores señor.
m Evaluar el desempeño operacional de los programas.
m Reportar al gerente de procesamiento de datos la actividad, progreso y desempeño de programación.
Ä PROGRAMADOR
Participa en el análisis, diseño de programa, codificación y otras tareas de programación requeridas para producir reportes o cálculos matemáticos, o bien, para mantener archivos de información. Prepara el interfaz lógico requerido entre programas relacionados. Ayuda conforme sea necesario, en la solución de dificultades de operación encontrada en la ejecución de los programas.
m Preparar todos los elementos de documentación del programa.
m Preparar datos de prueba y organizar el calendario de pruebas de programa.
m Analizar el desempeño del programa durante la prueba.
m Diseñar los procedimientos de conversión.
m Determinar la configuración optima del equipo.
m Preparar material de entrenamiento y entrenar a los operadores y usuarios del programa.
Ä SUPERVISOR DE OPERACIONES
Supervisar la operación de la computadora, del equipo de captura y cualesquier otros medios de conversión. En esta capacidad, revisa el desempeño del equipo y del personal, desarrolla técnicas para mejorar el desempeño, revisa nuevas aplicaciones y programas, proyecta su afecto sobre la operación del equipo para la evaluación de la gerencia.
m Mantener registros exactos sobre la utilización del equipo.
m Cumplir los requerimientos programados de procesamiento.
m Proporcionar accesoria técnica en la evaluación, selección e instalación del equipo.
m Evaluar el desempeño del personal para efectos de administración de suelos, entrenamiento y promoción.
m Controlar la integridad de todos los archivos de datos recibidos, procesados y producidos por la sección de operación.
m Implementar procedimientos y técnicas de operaciones para mejorar la eficiencia de la operación del equipo.
m Participar en la selección del personal de operaciones.
Ä OPERADOR DE CONSOLA
Opera equipo de procesamiento electrónico de datos con un dispositivo de consola o tablero auxiliar de control, prepara al procesador para los programas y operación del equipo para la ejecución de un programa estipulado.
m Inicializar el procesador para cada programa de conformidad con las instrucciones de operación.
m Preparar el equipo periférico con formas, tarjetas y archivos de cintas.
m Registrar la utilización de tiempo y de equipo.
m Operar el procesador electrónico de datos y tomar la acción adecuada conforme se define en las instrucciones operativas.
Ä SUPERVISOR DE CAPTURA
Supervisa a todo el personal involucrado en captura y verificación, así como en la operación de otros dispositivos de conversión de datos de entrada.
m Dirige las actividades de la biblioteca de programas y dispositivos de almacenamiento.
m Controla el inventario de accesorios y materiales de procesamiento de datos.
m Desarrollo de calendarios de operación y proporciona procedimiento para su implantación.
m Desarrolla un sistema para control y coordinación de datos.
m Proporciona estándares de desempeño y métodos operativos.
m Especifica procedimientos para el registro de tiempo de personal y maquinas.
m Revisa continuamente el cumplimiento de procedimientos y estándares.
m Proporciona servicios administrativos al departamento que lo solicita.
Ä EMPLEADO DE CONTROL
Desempeña una función de control de calidad para entrada y salida. Examina, aprueba y despacha reportes basados en los criterios de calidad definidos por control de operaciones. Rechaza todo el material que no satisfaga las especificaciones de entrada/salida de la aplicación.
m Revisar los elementos de entrada y determinar su aceptabilidad.
m Mantener controles sobre los elementos de entrada recibidos.
m Mantener la exactitud y consistencia de los elementos de salida.
m Asegurar que se hayan completado todos los pasos del proceso.
m Despachar el material aceptable a los usuarios.
m Investigar las causas para discrepancias o inexactitudes.
m Notificar a las oficinas afectadas, las demoras en la programación o inexactitudes en la entrada.
2.6. IMPORTANCIA DEL RECURSO HUMANO EN EL FUNCIONAMIENTO DE UN CENTRO DE COMPUTO
Los recursos humanos se encargan de reclutar al personal que cumpla con ciertos requisitos que sean competentes en el área que se les va a asignar.
Por ejemplo a una secretaria no se le asignaría la tarea de realizar un programa, o que supervise problemas existentes en las redes, es decir , los recursos humanos se encargan de instalar a cada persona de acuerdo a su conocimiento. Para el mejor funcionamiento de los recursos humanos es necesario la elaboración de un manual de la organización.
EL MANUAL DE ORGANIZACIÓN
OBJETIVO GENERAL DEL MANUAL
Servir como un instrumento de apoyo que defina y establezca la estructura orgánica, funcional y real, así como los tramos de control y responsabilidad y los canales de comunicación que permitan una funcionalidad administrativa de la institución.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Definir la estructura orgánica formal y real de la institución que establezca los niveles jerárquicos, líneas de autoridad y responsabilidad, requeridos para el funcionamiento organizacional.
Definir, describir y ubicar los objetivos y funciones de cada puesto y unidades administrativas con el fin de evitar sobrecargas de trabajo, duplicidad, etc.
Identificar las líneas de comunicación para lograr una adecuada interrelación entre las unidades administrativas integrantes de la institución.
DESCRIPCIÓN
De manera general podemos decir que el manual de organización, es un instrumento de trabajo necesario para normar y precisar las funciones del personal que conforman la estructura organizacional, delimitando a su vez las responsabilidades y logrando mediante su adecuada implantación la correspondencia funcional entre puestos y estructura.
A fin de que el mencionado documento sea realmente un instrumento operativo, en la presente guía se incluye una serie de indicaciones de carácter práctico, para orientar y ordenar los trabajos de elaboración y/o actualización de estos documentos, que se pretende sean el resultado del estudio y análisis de la estructura funcional vigente, a fin de realizar los cambios adecuados a las necesidades de cada institución.
Para la elaboración del manual, se propone el seguimiento de tres etapas, las cuales junto con una serie de actividades que se especifican son fundamentales en el logro de este objetivo. Estas etapas son: Recabación de información, Análisis de la información recabada e Integración del manual.
PROCESO DE ELABORACIÓN DEL MANUAL DE ORGANIZACIÓN
1. RECABACIÓN DE INFORMACIÓN
1.1 Investigación Documental
1.2 Investigación de Campo
2. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
2.1 Clasificación de Funciones
2.2 Ubicación de Funciones
2.3 Análisis Estructural
2.4 Elaboración de Organigrama
2.5 Revisión y Autorización
3. INTEGRACIÓN DEL MANUAL
3.1 Código Numérico
3.2 diseño de Forma de Presentación
4. IMPRESIÓN
5. DIFUSIÓN
ANEXOS
Para proceder a elaborarlo es indispensable allegarse de un conjunto de información, para obtener los elementos básicos de análisis que nos proporcionen conocimiento de la situación orgánica, funcional y jurídica de la Institución de referencia. Para tal efecto se recomienda la siguiente metodología que comprende una serie de actividades interrelacionada entre sí y conformándose en 3 fases:
1. Recabación de información
2. Análisis de la información
3. Integración del manual
1. RECABACIÓN DE LA INFORMACIÓN
Para la realización de esta fase, es necesario el contar con técnicas de investigación que permitan recopilar un conjunto de información para obtener el conocimiento a cerca de la estructura orgánica y funcional existente, tanto en lo formal como en lo real, de la institución de referencia. Estas técnicas para el efecto mencionado son dos: La investigación documental y la investigación de campo.
1.1 Investigación documental . El empleo de esta técnica permite captar la situación formal de la Institución, esta se obtiene a través del análisis de sus documentos sobre los siguientes aspectos:
Marco teórico. Es importante clasificar y analizar los documentos legales vigentes que definan el marco jurídico del cual se deriven las unidades administrativas y sus respectivas funciones y dichos documentos son entre otros, estatuto general, reglamentos, instructivos, acuerdos y/o circulares. Estos se consideran importantes para verificar, a su vez, si las funciones asignadas se encuentran respaldadas en las bases normativas de la Institución.
Objetivo Institucional. A partir del análisis efectuado a los documentos legales, se contará con elementos suficientes para describir el objetivo primordial que se ha determinado para la Institución. Para este trabajo, tomamos como concepto de objetivo, “ El propósito a cumplir mediante el desempeño de las funciones encomendadas a la Institución ”.
Antecedentes. Obtener la información necesaria para efectuar la descripción de la génesis de la Institución indicando la ley o decreto que dio origen a la misma, e incluyendo la relación de hechos sobresalientes de su desarrollo histórico. Es conveniente incluir los datos de las disposiciones jurídicas que hayan modificado cualquier aspecto de su organización en el proceso evolutivo de la Institución.
1.2 Investigación de campo. Es conveniente recurrir a las técnicas de obtención de información en forma directa, utilizando la entrevista, que es la forma empleada por los encargados de obtener la información, a través del dialogo personal con los responsables de las distintas unidades operativas. Se aconseja utilizar un guión o cuestionario al respecto, en la cual se obtenga la siguiente información.
Descripción de objetivos específicos por unidad administrativa. En esta etapa de la investigación, se recabará la información relativa a los objetivos específicos asignados a cada unidad administrativa lo cual permitirá analizar la congruencia entre la naturaleza misma de las unidades en particular y dichos objetivos. Para el desarrollo de este punto se señala como concepto de objetivo especifico: “El propósito es cumplir con el desempeño de la función correspondiente a cada área”.
Estructura orgánica actual. En este apartado se obtendrá información que permita contar con la relación de las dependencias que conforman la Institución, así como funcionarios que la integran la ubicación orgánica de ambos en la estructura orgánica Institucional. Lo cual permitirá efectuar una descripción ordenada de los principales puestos y unidades administrativas.
La información anterior permitirá obtener una visión integral de la Institución a través de la elaboración de los organigramas actuales que muestren la conformación estructural de la Institución, facilitando a su vez el análisis y el estudio correspondiente.
Funciones actuales. Este aspecto es uno de los que preferentemente se requieren obtener a través de entrevistas directas, a modo de recabar información sobre las funciones que son realizadas en los distintos puestos integrantes de la estructura orgánica vigente, para proceder a su trascripción y análisis específico.
Para este trabajo tomamos como concepto de función “El conjunto de actividades que interactúan entre sí para cumplir con el objetivo fijado a la unidad correspondiente”.
Tomando en cuenta el concepto anterior, se comprende la importancia que representa el conocer, las funciones que se realizan en los distintos puestos, para establecer su adecuada interrelación y su congruencia para con la naturaleza misma de la unidad administrativa de adscripción.
Programas y/o proyectos. Con el fin de reforzar el conocimiento obtenido de los apartados anteriores, se considera conveniente recabar información referente a programas y/o proyectos a realizar o que se realizan en dichas unidades. Esta obtención de información tiene como propósito, verificar si estos programas y/o proyectos son coherentes al carácter funcional.
2. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
Una vez obtenida la información requerida para la elaboración del manual, se procederá a su respectivo análisis que comprende las actividades de revisión, identificación, o ubicación de los aspectos funcionales y estructurales de la Institución.
2.1.- Clasificación de funciones. Una vez obtenidas las funciones que se realizan en los diferentes puestos, se procederá a efectuar su clasificación, atendiendo dos criterios de forma y contenido, lo cual facilitará una adecuada agrupación de ellas.
Por su forma à Similares, Equivalentes
Por su contenido à Operación, Control, Supervisión, Coordinación,
Programación, Evaluación, Asesoría
2.2 Ubicación de funciones. Una vez clasificadas las funciones bajo los criterios mencionados, será conveniente ubicarlas considerando los siguientes aspectos:
ü Identificación funcional de puestos y unidades con objetivos afines.
ü Agrupación y reubicación de funciones a sus puestos correspondientes, eliminado a su vez, duplicidad y sobrecargas de trabajo.
ü Asignación congruente de los puestos en las unidades con afinidad funcional.
ü Agrupación funcional por áreas de las unidades encargadas de realizar funciones homogéneas.
Una vez efectuado el análisis funcional con su correspondiente clasificación y ubicación de funciones, así como, detectadas las áreas y unidades de ejecución se deberán conformar áreas funcionales que correspondan adecuadamente a la instauración de una nueva estructura funcional, jerárquicamente equilibrada, para satisfacer las necesidades de operación, control y supervisión.
2.3.- Análisis estructural. La clasificación obtenida en base al análisis deberá permitir detectar la naturaleza de las áreas funcionales, entendiendo como tales: “el conjunto de unidades administrativas interrelacionadas, que realizan funciones de naturaleza similar para el logro de un objetivo común”.
2.4.- Elaboración de organigramas. En correspondencia al análisis estructural, se deberá realizar una representación gráfica de la estructura orgánica en general y de áreas específicas de la Institución. Dicha representación gráfica se mostrará a través de organigramas que deberán contener las siguientes características.
· La ubicación funcional
· Los niveles jerárquicos
· Las líneas de autoridad y responsabilidad
· La naturaleza lineal o asesoramiento de la unidad de referencia
Para la elaboración de estos organigramas se recomiendan considerar los siguientes aspectos:
Contenido.
Se deberá elaborar un organigrama de tipo general, únicamente las principales unidades directivas, señalando la estructura de la Institución en su conjunto, tanto orgánica como funcional; presentando por separado en organigramas específicos cada una de las áreas funcionales determinadas; en los casos que se requiera mayor detalle, resulta conveniente elaborar el respectivo a cada unidad directiva, para especificar sus puestos integrantes.
Para facilitar la comprensión de las líneas de autoridad y responsabilidad, se recomienda elaborar los organigramas en forma vertical, es la forma más apropiada para representar los distintos niveles de jerarquía existentes en la Institución.
Presentación.
ü Título: nombre de la Institución de referencia, la indicación de ser general o específico, (de ser específico, debe indicar el nombre del área funcional o unidad específica).
ü Tamaño: es conveniente que el tamaño de su presentación sea manuable y de fácil lectura.
ü Forma vertical: Se deberán mostrar los principales niveles y líneas de autoridad, en escala ascendente de jerarquía. Las unidades de asesoría, se indicarán en forma lateral directa, a la línea inferior que se desprende de la unidad a la cual presta dicho apoyo.
ü Fecha: se indicará la fecha de elaboración y/o aprobación formal.
2.5 Revisión y autorización. Las propuestas elaboradas que contengan aspectos trascendentes en cuanto a funciones, ubicación o jerarquía de las unidades, es conveniente someterlos a revisión y autorización por parte de las autoridades competentes, a fin de asegurar la aceptación y la aprobación definitiva del documento a su terminación.
3. INTEGRACIÓN
3.1 Código numérico Es necesario elaborar un código numérico para facilitar la identificación por áreas funcionales y puestos. La identificación debe corresponder a la clasificación de las áreas funcionales, así como a la estructura orgánica representada gráficamente en el organigrama general y específico a cada área.
Ejemplo:
1.0. - Asamblea de accionistas
2.0. - Presidente
3.0. - Gerente general
3.0.1. - Área staff
4.1. - Área de producción
4.2. – Área de mercadotecnia
4.3. –Área de Recursos Humanos
4.4. – Área de finanzas
3.2 - Diseño de formas de presentación. Se debe elaborar una forma de presentación del contenido, que especifique la descripción de los siguientes aspectos:
² El área funcional en la cual está ubicada la unidad administrativa correspondiente.
² El nombre de la unidad administrativa correspondiente al puesto.
² El objetivo de la unidad administrativa
² La dependencia orgánica de la unidad administrativa de referencia.
² El puesto correspondiente con su respectiva clave numérica.
² El capítulo y los artículos del estatuto o reglamentos que dan base legal a las funciones.
4. IMPRESIÓN
5. DIFUSIÓN
FLUXOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA LA ELABORACIÓN DEL MANUAL DE ORGANIZACIÓN
